吴本

博士，副教授

复旦大学旅游管理专业硕士(MTA)项目副主任

研究方向：酒店经营管理、服务管理

2020年初开始的Covid-19疫情，造成了全球范围内的旅游业停摆，旅游交通、旅行社和酒店作为现代旅游业的三大支柱，首当其冲受到冲击。相较于旅行社业和部分航空公司的全面停业，酒店业则经历了更为复杂和曲折的从战疫到自救的过程。

酒店业的前半场疫情之战，重点是战“疫”。2020年1月21日起，酒店陆续接到客人的退订，各大酒店集团响应快速，纷纷出台免费退订规则。同时，在这种艰难时期，很多酒店慷慨解囊，为前线捐献一次性酒店用品等物资；部分酒店则被临时征用作为集中收治或隔离相关人员的居所，以及为医护人员免费提供住处。可以说，酒店业的前半场疫情之战，不仅要面对订单的大批量取消或者更改、延期导致营运收入骤降的局面，还因为要增加防疫措施而面临营业成本维持不变甚至增加的困境。

酒店业的后半场疫情之战，重点是自救。归功于中国抗疫得力，3月份之后，全国各大城市的工厂、企业陆陆续续复工，但疫情改变了很多商务活动的形式，国外疫情的蔓延更是直接导致入境旅游的中断，酒店业复苏面临重重困难，尤其一线城市的高端酒店，国内外客源市场双降。在高昂运营成本的压力下，酒店业开展了各类自救工作，进行酒店产品预售、承接社区午餐外卖和客衣洗涤、宴会餐饮外送，以及酒店内部的各种成本控制，开源节流成为这一时期的关键词。

那么，面对如此百年一遇的疫情，酒店业还能做些什么？应该如何从长计议？作者认为，所谓危机，危难之中必含机遇，是时候好好思考一下酒店业下一步的革新方向了。

事实上，早在几年前，我国酒店企业的组织及行为就已经面临着内外部环境深刻变化的巨大挑战了，而此次Covid-19疫情进一步使多种矛盾及问题凸显了出来。

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一、酒店面临的新环境

1、消费需求的衍变

近年来，除了传统商务旅游市场外，酒店（尤其是高端酒店）的客源市场中，有两个令人瞩目的群体：中产阶层旅游群体和新生代旅游者。中产阶层旅游群体是当今旅游市场的主力，其主要特点一是注重旅游品质，且看中产品性价比，愿意为自己的喜好而非面子买单；二是重视亲子关系，有低幼龄儿童的家庭是周末休闲游主体；三是关注旅行安全，熟练掌握互联网各种预订技术，接受自我服务。新生代旅游者则是当今旅游市场很有个性和活力的群体，他们眼界开阔，喜好明确，偏爱个性化产品，讲求享乐和体验型消费；喜欢数字化生活方式，善于利用网络搜索符合自己口味的产品，习惯互联网世界中的social；注重品牌，乐于和企业共创价值。这两类人群对酒店产品与服务的偏好，已经与传统酒店市场有了较大的差异。我国高端酒店的服务理念和服务规范，大多数是在改革开放后学习自欧美国家，当时的客源群体也主要是国际旅游者，重视服务传统和小费文化。如今，国内旅游者占客源绝大多数，消费者开始呈现年轻化、喜欢自助服务的特点，如何准确把握消费需求，精准设计酒店服务，是值得思考的问题。

同时，Covid-19疫情也会在较长时期内对酒店的消费需求产生影响。现阶段，就客源市场而言，近距离的度假旅游需求较商务旅游旺盛，很多商务活动改为线上沟通了，而度假旅游在时间上的集中性进一步加大了酒店运营的难度；中青年旅游者多于老年，出于健康原因的考虑，银发市场近期内出行明显谨慎；随着腾讯会议、Zoom等会议软件的普及和应用，酒店的会议市场或明显缩小；其次，疫情改变了很多人的生活方式，客人更关注酒店的入住安全问题，更欢迎无接触服务；疫情期间各个年龄层均养成了网络消费习惯，这也将使客人更习惯浏览酒店在网络平台上推出的服务资讯。

酒店是典型的消费需求驱动型服务企业，上述消费需求的衍变，值得酒店经营者关注与重视，并适当改变产品提供方式，进而对自身组织结构进行革新。

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2、技术创新的应用

近年来，数字技术与实体经济融合程度日益深化，企业的数字化转型成为热门话题。酒店业开始广泛开展移动互联网、物联网、大数据、智能化、虚拟现实与增强现实的技术运用，这些数字技术应用于流程、产品和服务创新之后，将推动酒店企业生产方式的重组和组织结构的变革。

酒店的智慧化运营，好处十分明显，既满足了消费者个性化的需求，帮助酒店制造噱头吸引了眼球，又能切实通过减少员工来降低酒店运营成本。当前，人工智能技术在中低端酒店应用最为广泛，以华住集团为例，旗下酒店通过多渠道线上预订、在线自助选房、简单便捷的网上支付手段、自助入住和退房手续、机器人的客房引领和送物等服务以及“华掌柜”人工智能助手等智能化服务手段，每家酒店成功减员约1.6名员工，在酒店人力成本日趋昂贵的当今，是很好的尝试。

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令人深思的是，很多高端酒店管理者并不看好这一变化，认为这将是对酒店提倡人情味服务的巨大挑战，将使酒店丧失自身的特色和品牌的精髓。为此，作者不敢苟同，数字技术替代掉的，是单调、重复的一些酒店服务，这些工种对于员工而言，缺乏挑战及吸引力，随着技术带来的服务流程的再设计，完全可以将员工用于更能提供个性化服务和创造自身价值的岗位上。

3、员工结构的改变

中国酒店人力资源市场长期存在着供需之间不匹配的矛盾，研究文献无数，却无一能切实解决问题。就酒店这一需求方而言，一方面强调员工的素质，另一方面却只能给出极低的薪资，业内广为人知的是，据中国统计年鉴的数据，长期以来，餐饮住宿行业员工薪资位居全行业倒数第二位，仅高于农、林、牧、渔业从业人员。低薪资加高强度的工作，使得酒店行业始终处在招人难、留人难、优秀员工流失快的困境。

值得欣慰的是，伴随着新生代员工进入人力资源市场，他们在求职目的和工作表现上均呈现出鲜明的特征。新生代员工从小生活环境优越于前几代人，受教育程度普遍较高，综合素质更好，学习能力更强。他们所受思想束缚少，善于接受新鲜事物，创造力和想象力更好，并且有很强的文化包容性。由于家庭经济压力不大，面对困难更加乐观，求职更多考虑情怀兴趣导向，更追求自我发展。在这样的特质下，酒店工作反倒比以往较受年轻人的青睐。曾有一篇题为“95后请回答，是什么让你做酒店，是责任吗？是爱吗？”的公众号推文，里面提到的“小酒店控”，具有一定的代表性，他们喜欢和人打交道，认同酒店的工作，因为觉得酒店很有神秘色彩，且包吃包住有车接送，有很多的机会去体验酒店，有漂亮的工作服和靓丽的工作环境，专业的做事态度将影响一生的气质，并且提升个人素养。这样的新生代员工，没有来自养家糊口的为谋生而工作的巨大压力，更多的是因为情怀和热爱而选择酒店工作。那么，如何善待这些员工，充分调动其积极性主动性，发挥他们自身特长，是酒店管理者的重要责任和使命。

二、酒店组织变革的必要性和变革内容

1、他山之石的借鉴

从西方国家发展经验来看，同等档次和规模的酒店，很多人力成本在营业收入中的占比也在30%左右，与中国全服务型酒店相似，但他们有着更少的员工配置，这就意味着他们可以支付员工更高的薪水，而更灵活的组织设计也会使员工的工作变得更为有趣。一个更为极端的案例是，纽约时代广场的Citizen M酒店，有230间客房，却仅有30多位员工，他们取消了行李服务，采用前台自助登记等手段，把员工放在加强和客人沟通的流动服务岗位上，取得了很好的效果。

当然，这其中有社会化供给服务的功劳，在西方国家，大多数采用相对灵活的用工模式，兼职员工很多，业务外包服务也相对成熟，这使得他们有稳定而有质量的外部劳动力供给；同时，西方薪水加小费的收入模式也使得员工有更积极的工作态度和稳定的服务质量。

2、本土酒店的自省

由此，我们中国酒店业不妨来次灵魂拷问：

（1）消费者最需要的是怎样的服务体验？我们是否需要关注中西方文化差异，打破原有的酒店服务刻板印象，设计真正满足中国消费者需求的服务？

（2）员工的工作积极性和主动性如何发挥？酒店对员工，希望的是“素质&成本”，而员工，追求的是“情怀&谋生”，如何准确给予员工职业获得感？

（3）酒店核心业务和非核心业务如何来识别？为了改变冗余的组织岗位设计和庞杂的管理层次，我们是否应该更多关注业务的外包？

（4）科学技术和人的服务如何无缝接合？科技带来的不仅仅是冷冰冰的技术，也可以打造有温度的服务，如何更好地进行系统的改造和流程的设计？

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3、组织变革的内容

综上所述，酒店可以从以下几方面进行思考：

（1）流程再造：基于“人+机器”的工作模式，进行服务蓝图的再设计和组织结构的重构；

（2）业务外包：根据酒店客源市场与经营特色，识别自身的业务类型，加强核心业务的特色及运营，将非核心业务进行外包；

（3）员工授权：充分发挥新生代员工的工作能动性，切实将酒店组织结构扁平化设计，更多地给一线员工授权。同时，在工作范围扩大的同时，积极培训员工，使之一专多能。

（4）学习型组织：中国酒店管理者一定要打破组织思维惯性，引入新的管理理念，构建学习型组织文化，确保组织的可持续发展。

三、酒店人力资源管理创新的策略思考

1、酒店业人力资源管理上的顽疾

酒店业老生常谈的是与高强度的工作不对等的低薪，导致招人难、留人难，高素质人才无法吸引；同时，由于缺乏稳定而高素质的员工队伍，导致酒店服务质量差强人意，企业绩效欠佳。这一恶性循环，使得酒店人力资源管理陷入怪圈，很多企业从招聘开始就缺乏自信，不愿意挑选世人眼中非常优秀的应聘者，因为怕hold不住；新员工招聘进来后，又不敢花太多的精力培训，因为常常“培训越多，翅膀越硬，走得越快”。这种管理策略的后果，就是极高的流失率，以及很多酒店仅仅高于最低工资标准的一线员工工资。

2、酒店业人力资源管理创新思考

因此，作者认为，要想真正让酒店可持续发展，必须改变这一现状，结合新生代员工特点，从物质和精神两个层面，来打造具有吸引力的酒店企业，或者说，打造具有幸福感的企业。

美国密西根大学教授罗纳德·英格哈特负责的世界价值研究机构曾对幸福指数做出如下定义："幸福指数是衡量人们对自身生存和发展状况的感受和体验，即人们的幸福感的一种指数。”关于幸福指数的调研，问题只有一个，而且非常简单：“把所有的事情加在一起，你认为你是非常幸福，比较幸福？不很幸福？还是不幸福？”

作者认为，这一“幸福”的概念，比当今新生代员工择业观非常吻合，而多项研究表明，幸福企业的主要衡量指标包括工作环境、待遇与培育、福利与奖励、职场友善度、创意特性等。由此可见，幸福企业不仅强调薪资待遇，更强调对员工教育训练的投资、对员工表现的激励措施、对员工家庭与职场的支持措施，以及对弱势员工的关怀，等等，打造一个能令员工觉得幸福的工作环境，将是酒店企业未来的发展方向。而不同的酒店企业，应该基于自身经营特色和员工特点，进行管理制度和组织文化创新的探索与变革。

以上是作者的一点拙见，抛砖引玉给同仁做探讨。

写在最后：

中国酒店业应该借疫情之“危”，寻找凤凰涅槃之“机”；立足中国酒店实践，结合本土消费者的需求和人力资源市场的特点，探索适合于中国酒店企业的组织变革与人力资源管理创新之路。

让我们共同期待中国酒店业更美好的明天。